Eine große Zahl geplanter Unternehmensnachfolgen kann Aufmerksamkeit schaffen. Für Ihre Entscheidung ist jedoch wichtiger, was genau gemessen wurde. Geht es um Absichten, laufende Prozesse oder abgeschlossene Übergaben? Werden Kleinstunternehmen und größere Mittelständler gemeinsam betrachtet? Und beziehen sich Preisangaben auf Wünsche oder tatsächliche Verkäufe?
Diese Unterscheidungen entscheiden darüber, ob Statistik Orientierung gibt oder falschen Druck erzeugt.
Der geprüfte Datenstand
Grundlage dieses Beitrags ist das KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, veröffentlicht als Fokus Volkswirtschaft Nummer 526 am 9. Januar 2026. Zuletzt geprüft: 7. Oktober 2026.
Tabelle bei Bedarf seitlich scrollen.
| Kennzahl aus dem Bericht | Aussage |
|---|---|
| Rund 109.000 jährlich bis Ende 2029 | Angestrebte Nachfolgeregelungen |
| Rund 114.000 jährlich bis Ende 2029 | Geplante bzw. erwogene Schließungen nach Rückzug |
| Rund 34 Prozent höher als 2019 | Durchschnittliche nominale Kaufpreisvorstellungen |
| Rund 9,5 Prozent höher als 2019 | Preisbereinigte Kaufpreisvorstellungen |
Die Untersuchung beruht auf dem KfW-Mittelstandspanel und umfasst auch Kleinstunternehmen und Soloselbstständige. Die genannten Werte sind Planungs- und Erwartungsdaten, keine Statistik tatsächlich vollzogener Verkäufe.
Warum Absicht und Ergebnis getrennt bleiben müssen
Ein Eigentümer kann eine Übergabe planen und später einen anderen Weg wählen. Umgekehrt kann eine zunächst erwogene Stilllegung durch eine passende Nachfolgelösung ersetzt werden. Eine geplante Geschäftsaufgabe ist daher nicht automatisch ein gescheiterter Verkaufsprozess.
Für Ihre eigene Planung folgt daraus: Verwenden Sie solche Zahlen nicht als persönliche Erfolgswahrscheinlichkeit. Eine allgemeine Quote würde Ihre konkrete Ertragslage, Führungsstruktur, Branche und Nachfolgeoption nicht abbilden.
Ebenso wenig lässt sich aus zwei getrennten Gesamtzahlen ohne passende Definition ein belastbares Verhältnis von Unternehmen zu tatsächlich verfügbaren Käufern errechnen. Dafür müssten beide Seiten im selben Markt und Zeitraum nach vergleichbaren Kriterien erfasst werden.
Kaufpreiswunsch ist kein Bewertungsmaßstab
Ein höherer gewünschter Preis bedeutet nicht, dass tatsächlich höhere Preise bezahlt wurden. Er kann unterschiedliche Erwartungen widerspiegeln. Für eine Unternehmensbewertung benötigen Sie die konkrete wirtschaftliche Grundlage und eine geeignete Methode.
Übernehmen Sie deshalb keinen Gesamtmittelstands-Durchschnitt als Umsatzmultiple für Ihren Betrieb. Ein Projektgeschäft mit hoher Personenabhängigkeit unterscheidet sich von einem Unternehmen mit anderen Margen, Investitionen und Vertragsstrukturen.
Hypothetisches Beispiel
Zwei fiktive Unternehmen erzielen jeweils fünf Millionen Euro Umsatz. Das erste erwirtschaftet nachhaltig 500.000 Euro operatives Ergebnis vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern und benötigt hohe Ersatzinvestitionen. Das zweite erreicht eine Million Euro dieser Ergebnisgröße und weist andere Investitions- sowie Kundenrisiken auf.
Ein gemeinsamer Umsatzfaktor würde diese Unterschiede zunächst ausblenden. Das Beispiel ist keine Bewertung beider Unternehmen. Es zeigt nur, warum derselbe Umsatz keine identische wirtschaftliche Ausgangslage bedeutet.
Statistiken nach vier Fragen prüfen
Bevor Sie eine Zahl in einer Eigentümerentscheidung verwenden, klären Sie Grundgesamtheit, Zeitraum, Messgegenstand und Quelle. Wer wurde erfasst? Wann? Was wurde gefragt oder beobachtet? Wo steht die Originalauswertung?
Achten Sie auf Formulierungen wie „kann“, „plant“ und „wurde abgeschlossen“. Sie sind nicht austauschbar. Prüfen Sie bei Vergleichen außerdem, ob Definitionen und Erhebungsmethoden übereinstimmen.
Wenn eine Aussage nur auf einer nicht nachvollziehbaren Zusammenstellung von mehreren Studien beruht, sollte sie nicht als genaue Erfolgsquote dargestellt werden. Mehr Nachkommastellen machen einen unklaren Zusammenhang nicht belastbarer.
Was Sie aus dem Umfeld praktisch ableiten können
Unsere eigene Ableitung lautet nicht „sofort verkaufen“, sondern: Schaffen Sie rechtzeitig eine überprüfbare Ausgangslage und mehrere realistische Optionen. Beginnen Sie mit Eigentümerziel, Zahlen, Führung, Kundenabhängigkeiten und Unterlagen.
Prüfen Sie eine Familiennachfolge auf tatsächliche Bereitschaft und Eignung. Prüfen Sie eine Managementübernahme auf Führung und Finanzierung. Prüfen Sie einen Verkauf auf konkrete Käuferpassung und die erforderliche Vorbereitung. Keine dieser Entscheidungen lässt sich aus einer allgemeinen Tabelle allein treffen.
Vergleichsgruppen bewusst wählen
Wenn Sie ergänzende Branchen- oder Regionaldaten verwenden, prüfen Sie deren Auswahl. Eine Auswertung ausschließlich beratener Unternehmen kann andere Merkmale besitzen als eine breite Unternehmensbefragung. Eine Transaktionsdatenbank kann wiederum nur bekannt gewordene Abschlüsse erfassen.
Solche Unterschiede machen eine Quelle nicht wertlos. Sie begrenzen aber die Schlussfolgerung. Halten Sie deshalb neben jeder wichtigen Zahl einen Satz fest: Für welche konkrete Entscheidung ist sie geeignet, und welche Frage beantwortet sie ausdrücklich nicht?
Die Datenlage mit Ihrem Betrieb verbinden
Erstellen Sie eine kurze eigene Übersicht: gewünschter Übergabezeitraum, bevorzugter Weg, alternative Option, drei größte Vorbereitungslücken und nächste Entscheidung. Aktualisieren Sie diese Übersicht bei neuen Informationen.
Die Marktzahl in eine eigene Frage übersetzen
Übersetzen Sie die Marktzahlen in eine Frage an Ihren eigenen Betrieb: Welche Voraussetzung würde eine geeignete Person heute von der Übernahme abhalten? Beginnen Sie dort mit der Vorbereitung, statt aus einer allgemeinen Quote Ihre persönliche Erfolgschance abzuleiten.
Quellen / weiterführende Referenzen
- KfW Research – Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526 Veröffentlicht am 09.01.2026, geprüft am 07.10.2026. Nachfolgeabsichten und geplante bzw. ernsthaft erwogene Schließungen bis 2029; Kaufpreisvorstellungen, keine realisierten Transaktionspreise. Die Handlungsempfehlungen sind eigene Ableitungen.