Das bestehende Management kennt Kunden, Mitarbeiter und Abläufe. Das macht eine Übernahme naheliegend, aber noch nicht tragfähig. Die künftigen Eigentümer müssen unternehmerisch führen, Kapital organisieren und Entscheidungen treffen, die über ihre bisherigen Funktionen hinausgehen.
Bei einem Management Buy-Out erwirbt bestehendes Management das Unternehmen beziehungsweise Anteile. Bei einem Management Buy-In kommen übernehmende Führungspersonen von außen. Gemischte Teams sind ebenfalls möglich. Für die Vorbereitung zählt nicht das Kürzel, sondern ob Führung, Finanzierung und Übergabe zusammenpassen.
Bereitschaft und Eignung zuerst prüfen
Führen Sie ein ausdrücklich unverbindliches erstes Gespräch. Möchten die Personen wirklich Eigentümerrisiko übernehmen, oder wünschen sie vor allem mehr Verantwortung als Angestellte? Welche eigenen Mittel können und wollen sie einsetzen? Welche Kompetenzlücken sehen sie?
Prüfen Sie das künftige Team als Ganzes. Ein starker Vertriebsleiter ersetzt keine kaufmännische Steuerung. Eine fachlich hervorragende Operations-Leitung muss nicht automatisch eine vollständige Geschäftsführung tragen können.
Nexit kann Rollen, Zahlenkompetenz und organisatorische Voraussetzungen strukturieren. Die Entscheidung über persönliche Risikotragfähigkeit und gegebenenfalls eigene Finanzberatung liegt bei den Nachfolgern.
Den Fortführungsplan unabhängig vom Wunschpreis erstellen
Ein nachhaltiger Finanzplan beginnt beim Betrieb: Umsatzannahmen, Personal, Investitionen, Working Capital und Liquiditätsreserve. Erst anschließend wird geprüft, welche Erwerbsfinanzierung tragbar sein könnte.
Der Kaufpreis darf nicht allein daraus rückwärts entstehen, was ein Team heute an Eigenmitteln besitzt. Umgekehrt lässt sich eine wirtschaftlich nicht tragfähige Finanzierung nicht durch eine optimistische Wachstumsfolie rechtfertigen.
Eine Bewertungslücke bedeutet unterschiedliche Vorstellungen über den Wert. Eine Finanzierungslücke bedeutet fehlende Mittel oder unzureichende Tragfähigkeit einer Zahlungsstruktur. Beide können zusammen auftreten, benötigen aber unterschiedliche Lösungen.
Rechenbeispiel: Mittelbedarf und Finanzierung
Ein fiktives Vorhaben umfasst vier Millionen Euro Kaufpreis, 200.000 Euro Transaktions- und Vorbereitungskosten sowie 300.000 Euro zusätzlichen Liquiditätsbedarf. Der gesamte Mittelbedarf beträgt 4,5 Millionen Euro.
Tabelle bei Bedarf seitlich scrollen.
| Angenommene Finanzierungsquelle | Betrag |
|---|---|
| Eigenmittel des Managements | 750.000 Euro |
| Beteiligung eines weiteren Kapitalgebers | 750.000 Euro |
| Akquisitionskredit | 2.500.000 Euro |
| Verkäuferdarlehen | 500.000 Euro |
| Summe | 4.500.000 Euro |
Das Tableau ist rechnerisch geschlossen, aber damit noch nicht finanzierbar. Es fehlen unter anderem konkrete Zusagen, Bedingungen, Sicherheiten und der Nachweis, wie Zinsen und Tilgung aus zulässig verfügbaren Mitteln bedient werden. Alle Beträge sind Modellannahmen.
Verkäuferdarlehen bewusst als Risikoentscheidung behandeln
Wenn Sie einen Teil des Kaufpreises als Darlehen stehen lassen, werden Sie zum Gläubiger. Ein vertraglicher Anspruch ist kein bereits erhaltener Erlös. Rang, Sicherheiten, Rückzahlung und mögliche Zahlungssperren sind sorgfältig zu prüfen.
Ein nachrangiges Darlehen kann wirtschaftlich besonders riskant sein. Es ist jedoch nicht jedes Verkäuferdarlehen automatisch nachrangig; maßgeblich sind die konkreten Vereinbarungen. Zinsen kompensieren ein Risiko nicht automatisch vollständig.
Trennen Sie Ihre Bereitschaft zur Übergabe von der Frage, ob Sie die geplante Finanzierung tragen möchten. Ihre Fachberater prüfen Vertrags- und Steuerfolgen. Nexit bereitet Szenarien und Liquiditätswirkungen auf.
Die Doppelrolle des internen Managements ordnen
Während der Verhandlung führt das Management möglicherweise weiterhin das Unternehmen und tritt zugleich als Käufer auf. Das schafft potenzielle Interessenkonflikte. Regeln Sie Informationszugang, Beratung, Verhandlung und betriebliche Entscheidungen ausdrücklich.
Ein gemeinsamer Datenstand ist sinnvoll; gemeinsame Vertretung aller Interessen ist es nicht automatisch. Käufer und Verkäufer benötigen bei gegensätzlichen Interessen jeweils geeignete unabhängige Fachberatung.
Vereinbaren Sie auch, wie der Betrieb weitergeführt wird, wenn kein Abschluss zustande kommt. Ein abgelehntes Angebot darf nicht stillschweigend zu einer ungeklärten Führungsbeziehung führen.
Prüfung und Finanzierung parallel vorbereiten
Bekanntheit mit dem Betrieb ersetzt keine Prüfung von Zahlen, Verträgen, Steuern und Risiken. Externe Finanzierer können zusätzliche Anforderungen stellen. Der Umfang wird am tatsächlichen Vorhaben ausgerichtet, nicht an der Annahme, ein MBO sei grundsätzlich unkompliziert.
Übergabe nicht mit Zahlung verwechseln
Vor dem Vollzug braucht das Team klare Führungsrechte, getestete Zugänge und eine vereinbarte Rolle des bisherigen Inhabers. Bei einem MBI kommen Einarbeitung und Akzeptanz im Betrieb besonders sichtbar hinzu; auch ein internes Team muss neue Eigentümerverantwortung erlernen.
Definieren Sie für die ersten Monate konkrete Abnahmen: eigenständig erklärtes Reporting, bearbeitete Kundenentscheidungen, besetzte Führungsrollen und ein funktionierender Eskalationsweg.
Den Fortführungsplan gemeinsam vorbereiten
Legen Sie gemeinsam mit dem interessierten Management fest, welche Unterlagen für einen eigenständigen Fortführungsplan fehlen. Einigen Sie sich außerdem auf die Trennung zwischen laufender Führungsaufgabe und vertraulicher Kaufprüfung.
Quellen / weiterführende Referenzen
- Sparkasse – Management-Buy-out Definition der Übernahme durch bestehende Führungskräfte. Weitergehende Prüfungsraster und Beispiele sind eigene Methodik, keine Finanzierungszusage.