Ein strategischer Käufer ist nicht einfach ein großes Unternehmen aus derselben Branche. Er muss einen nachvollziehbaren Grund haben, gerade Ihr Geschäft zu erwerben. Dieser Grund kann Kunden- oder Marktzugang, eine besondere Fähigkeit, Technologie, Kapazität oder eine Ergänzung der Wertschöpfungskette sein.
Die Käuferliste sollte deshalb mit Erwerbshypothesen beginnen. Erst danach folgen Namen. Eine Liste mit fünfzig Unternehmen ohne konkrete Passung erzeugt vor allem Recherche- und Kommunikationsaufwand.
Den möglichen Nutzen aus Käufersicht formulieren
Beschreiben Sie zunächst, welche übertragbaren Fähigkeiten Ihr Unternehmen besitzt. Dazu gehören nicht nur Produkte, sondern auch Kundenbeziehungen, spezialisierte Teams, Prozesse und vertraglich abgesicherte Rechte.
Fragen Sie anschließend, welcher Käufer diese Fähigkeiten schneller oder wirtschaftlicher durch Erwerb als durch eigenen Aufbau nutzen könnte. Diese Annahme braucht eine Gegenprobe: Vielleicht kann der Kandidat dieselbe Fähigkeit intern entwickeln oder bevorzugt eine Kooperation.
Ein potenzieller Nutzen ist kein Beweis für Kaufinteresse. Kennzeichnen Sie jede These deshalb als belegt, plausibel oder noch offen.
Vier Suchrichtungen systematisch bearbeiten
Horizontale Kandidaten ergänzen oder überlappen Ihr Angebot. Vertikale Kandidaten sitzen vor oder hinter Ihnen in der Wertschöpfung. Komplementäre Kandidaten bedienen ähnliche Kunden mit anderen Leistungen. Internationale Kandidaten könnten einen lokalen Zugang benötigen.
Diese Suchrichtungen können sich überschneiden. Ein ausländischer Wettbewerber ist zugleich horizontal und international. Vermeiden Sie doppelte Einträge und prüfen Sie, welche Konzerngesellschaft tatsächlich als Erwerber auftreten könnte.
Öffentliche Geschäftsberichte, Unternehmensmitteilungen und nachvollziehbare frühere Transaktionen können Hinweise liefern. Behaupten Sie keine aktuelle Kaufabsicht, nur weil ein Unternehmen vor Jahren etwas Ähnliches erworben hat.
Aus Recherche ein Käuferprofil machen
Tabelle bei Bedarf seitlich scrollen.
| Feld | Inhalt des Profils |
|---|---|
| Strategische These | Konkrete Lücke, die Ihr Unternehmen schließen könnte |
| Belege | Öffentliche Aussagen und überprüfbare Geschäftsinformationen |
| Integration | Vermutete Nutzung von Team, Systemen und Standort |
| Finanzierung | Noch zu verifizierende Erwerbs- und Finanzierungskapazität |
| Risiken | Wettbewerb, Konflikte im Kundenkreis, regulatorische Fragen |
| Ansprechpartner | Zuständiges Team nach verifizierter Recherche |
| Nächster Schritt | Qualifizierung durch den M&A-Partner |
Ein Punktescore kann die Sortierung unterstützen, sollte aber keine fehlenden Fakten verdecken. „Finanzkraft 4 von 5“ ist ohne Grundlage nur ein Eindruck. Ein kritisches rechtliches oder strategisches Hindernis benötigt eine gesonderte Entscheidung.
Hypothetisches Beispiel: Drei verschiedene Erwerbsthesen
Ein B2B-Dienstleister erzielt 6,0 Mio. € Umsatz mit einem spezialisierten Team. Kandidat A könnte das Angebot an seine bestehenden Kunden verkaufen. Kandidat B könnte damit eine bisher extern eingekaufte Leistung intern erbringen. Kandidat C könnte den Eintritt in eine neue Region vorbereiten.
Für A ist zu prüfen, wie viele Kunden wirklich Bedarf haben und ob Ihr Team zusätzliche Arbeit leisten kann. Für B sind heutige Fremdbezugskosten und mögliche Konflikte mit anderen Kunden wichtig. Für C zählen lokale Nachfrage, Führung und tatsächliche Skalierbarkeit.
Keine dieser Thesen rechtfertigt automatisch einen Preisaufschlag. Sie schafft zunächst ein gezieltes Gespräch darüber, ob ein wirtschaftlicher Nutzen existiert und wer die Umsetzung tragen würde.
Die eigene Übertragbarkeit vor der Ansprache verbessern
Eine Fähigkeit, die ausschließlich im Kopf des Inhabers liegt, ist schwerer zu übertragen als ein dokumentierter, im Team verankerter Prozess. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen ohne zweiten Ansprechpartner oder Software ohne klare Rechtekette.
NEXIT setzt genau hier an: finanzielle Daten aufbereiten, organisatorische Abhängigkeiten abbauen und Dokumente zusammenführen. Idealerweise beginnt diese Arbeit drei bis fünf Jahre vor der Übergabe. Sie bleibt auch dann sinnvoll, wenn später eine Familien- oder Managementnachfolge gewählt wird.
Vertraulichkeit und Wettbewerb berücksichtigen
Besonders bei direkten Wettbewerbern darf die Qualifizierung nicht mit sofortiger Offenlegung sensibler Kundendaten verwechselt werden. Ein anonymisierter Erstkontakt kann sinnvoll sein, muss aber auf mögliche Rückschlüsse geprüft werden.
Rechtsberater beurteilen Vertraulichkeit, Informationsgrenzen und gegebenenfalls Fusionskontrolle. Auch ein kleines Zielunternehmen kann im Zusammenspiel mit einem großen Erwerber kartellrechtlich relevante Fragen auslösen. Der M&A-Partner organisiert den Prozess und die abgestimmte Ansprache.
Interesse von Umsetzungsfähigkeit unterscheiden
Wenn ein Kandidat reagiert, fragen Sie nach Entscheidungsgremium, konkretem Investitionsrahmen, Finanzierung und Integrationsverantwortlichem. Eine freundliche Absichtserklärung ist noch kein belastbarer Erwerbsplan.
Dokumentieren Sie außerdem Gründe für Absagen oder Pausen. Diese Rückmeldungen können zeigen, ob die Käuferthese falsch war, das Timing nicht passt oder die Vorbereitung noch Lücken hat. Sie sollten nicht reflexartig als Preisproblem interpretiert werden.
Drei Erwerbsthesen statt fünfzig Namen
Schreiben Sie auf, welche Fähigkeit Ihr Unternehmen übertragbar macht, wem sie nützen könnte und welche Alternative dieser Käufer zum Erwerb hätte. Ergänzen Sie die Belege und die wichtigste offene Frage. Daraus entsteht ein Käuferprofil, mit dem sich eine gezielte Ansprache begründen lässt.
Quellen / weiterführende Referenzen
- GWB § 35 – Zusammenschlusskontrolle Anwendungsbereich und alternative Transaktionswertkonstellation; Einzelfallprüfung erforderlich.
- GeschGehG § 2 – Geschäftsgeheimnis angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen als Definitionsmerkmal; vorgeschlagener Freigabeprozess ist eigene Arbeitsmethode.