Unternehmensverkauf: Sieben Verhandlungsfehler vermeiden

Die häufigsten Verhandlungsratschläge klingen absolut: nie zuerst einen Preis nennen, immer mehrere Käufer haben und niemals Emotionen zeigen. Solche Regeln können eine komplexe Nachfolgeentscheidung eher verzerren als verbessern.

Bessere Vorbereitung heißt, Ihre Ziele, Zahlen, Alternativen und Entscheidungsgrenzen zu kennen. Die folgenden sieben Fehler sind ein eigenes Arbeitsraster für die Verkäuferseite. Sie versprechen keinen bestimmten Preis, sondern sollen unklare oder widersprüchliche Entscheidungen verhindern.

1. Ohne eigene Entscheidungsgrundlage beginnen

Wer nur auf das erste Käuferangebot reagiert, übernimmt dessen Definitionen. Bereiten Sie deshalb vorab Unternehmenswert, mögliche Kaufpreisbrücke, Liquiditätsbedarf und persönliche Übergabeziele auf.

Ein Mindestpreis allein genügt nicht. Sie brauchen auch Grenzen für variable Zahlungen, Haftung, Rückbeteiligung und weitere Mitarbeit. Sonst akzeptieren Sie möglicherweise nominell Ihren Zielpreis und erhalten wirtschaftlich ein anderes Paket.

2. Eine Alternative behaupten, die nicht existiert

Mehrere passende Käufer können nützlich sein. Sie sind jedoch nicht in jeder Situation verfügbar oder sinnvoll. Eine echte Alternative kann auch die Fortführung, eine spätere Vermarktung oder ein anderer Nachfolgepfad sein.

Behaupten Sie keine erfundenen Bieter. Prüfen Sie stattdessen, ob Ihre Alternative tatsächlich tragfähig ist: Wer führt das Unternehmen weiter, welcher Finanzbedarf besteht und welche persönlichen Folgen hätte ein Aufschub?

Eine Alternative stärkt nur dann Ihre Entscheidung, wenn Sie bereit und in der Lage sind, sie umzusetzen.

3. Persönliche Ziele entweder verstecken oder als Preisargument verwenden

Ihr Lebenswerk, Mitarbeiter und Standort können wichtige Ziele sein. Sie müssen diese nicht leugnen. Sie sollten sie aber in konkrete Anforderungen übersetzen, statt daraus ohne wirtschaftliche Herleitung einen Unternehmenswert abzuleiten.

Wünschen Sie eine begrenzte Übergangsrolle? Welche Kontinuität ist Ihnen wichtig? Welche Veränderungen sind akzeptabel? Rechtsberater und M&A-Partner helfen, realistische Vereinbarungen von nicht durchsetzbaren Wunschvorstellungen zu unterscheiden.

4. Das erste Preisangebot als universelle Taktikfrage behandeln

Forschung zu Verhandlungsankern zeigt, dass Erstangebote die weitere Verhandlung beeinflussen können. Daraus folgt nicht, dass Verkäufer immer oder niemals zuerst eine Zahl nennen sollten.

Entscheidend sind Informationsstand, belastbare Wertargumente und Prozessform. Wer keine Vorstellung von Kaufpreisdefinition und eigener Alternative hat, löst das Problem nicht durch demonstratives Schweigen. Wer einen Preis nennt, sollte dessen Grundlage erklären können.

5. Kleine Zugeständnisse nicht zusammenrechnen

Hypothetisch starten Sie bei 7,0 Mio. € Anteilskaufpreis. Dann stimmen Sie 200.000 € Preisnachlass, 300.000 € zusätzlichem Einbehalt und 500.000 € variablem Anteil zu.

Der maximale Nominalbetrag liegt nun bei 6,8 Mio. €. Die unmittelbare Zahlung beträgt 6,0 Mio. €, sofern keine weiteren Abzüge gelten. Das sind 1,0 Mio. € weniger sofortige Liquidität als zu Beginn. Einbehalt und Earn-out sind dabei wirtschaftlich nicht dasselbe: Der eine sichert mögliche Ansprüche, der andere hängt von Zielerreichung ab.

Führen Sie deshalb ein Änderungsprotokoll mit kumulierter Wirkung. Ein Zugeständnis ist nicht isoliert klein, wenn mehrere zusammen Ihr eigentliches Ziel verfehlen.

6. Zeitdruck ohne Sachprüfung akzeptieren

Fragen Sie nach dem Grund einer Frist. Ein Finanzierungstermin oder regulatorischer Ablauf kann real sein. Ein pauschales „bis Freitag oder nie“ muss dagegen nicht Ihre Entscheidung bestimmen.

Verlangen Sie bei offenen Fachfragen eine klare Liste: Was fehlt, wer prüft und wann ist eine belastbare Antwort möglich? Setzen Sie sich intern eine Freigaberegel, nach der keine wesentliche Verpflichtung ohne notwendige Prüfung zugesagt wird.

Schon Absichtserklärungen können verbindliche Einzelregelungen enthalten. Die Überschrift „LOI“ beseitigt nicht die Notwendigkeit, Kosten, Exklusivität und Vertraulichkeit rechtlich zu verstehen.

7. Vertraulichkeit mit vollständigem Schweigen verwechseln

Sensible Informationen werden kontrolliert freigegeben. Gleichzeitig können gesetzliche Informations- oder Beteiligungspflichten bestehen, die Fachberater prüfen müssen. „Niemand darf vor Signing etwas wissen“ ist keine allgemeingültige Regel.

Planen Sie Empfänger, Zeitpunkt, Inhalt und Ansprechpartner. Unkoordinierte Kommunikation kann schaden; unzulässig verspätete Information ebenfalls. Der Kommunikationsplan gehört deshalb in den gesamten Transaktionsablauf.

Ein Verhandlungsbriefing, das tatsächlich hilft

Vor jeder wichtigen Runde sollten Eigentümer und Berater drei Dinge kennen: Ziel der Sitzung, freigegebener Handlungsspielraum und offene Punkte, über die noch nicht entschieden werden darf. Nach der Runde werden Vereinbarungen und neue Risiken dokumentiert.

NEXIT bereitet Daten, Szenarien und interne Entscheidungen vor. Die Führung der Verkaufsverhandlung erfolgt durch den mandatierten M&A-Partner; Rechts- und Steuerberater sichern ihre Fachgebiete ab.

Ein Briefing für die nächste Runde

Notieren Sie Ihr Ziel, die freigegebenen Zugeständnisse und die Punkte, zu denen noch eine Fachantwort fehlt. Aktualisieren Sie nach dem Gespräch die gesamte Erlös- und Risikorechnung. So bleibt eine Reihe kleiner Änderungen als das sichtbar, was sie ist: eine neue wirtschaftliche Entscheidung.