Financial Due Diligence: Was Ihre Zahlen erklären müssen

Der Jahresabschluss liegt vor. Trotzdem verlangt der Käufer Monatszahlen, Kundenanalysen und eine Überleitung des EBITDA. Das ist kein Widerspruch. Ein Abschluss beantwortet nicht automatisch alle transaktionsbezogenen Fragen zur nachhaltigen Ertragskraft, zum Betriebsmittelbedarf und zu den übernommenen Verpflichtungen.

Eine Financial Due Diligence untersucht die finanzielle Grundlage einer Kaufentscheidung innerhalb eines vereinbarten Umfangs. Sie ist nicht automatisch eine Jahresabschlussprüfung, kein Testat für sämtliche Daten und keine Garantie dafür, dass Käufer und Verkäufer dieselbe Bewertung ableiten.

Die Zahlen zuerst auf eine gemeinsame Basis bringen

Definieren Sie betrachtete Gesellschaften, Zeiträume und Geschäftsbereiche. Gleichen Sie Jahresabschlüsse mit Monatsreporting und Summen- und Saldenlisten ab. Dokumentieren Sie Umbuchungen und Abschlussanpassungen.

Besondere Aufmerksamkeit brauchen Veränderungen im Geschäftsumfang. Ein veräußerter Bereich, eine neue Tochter oder eine geänderte Umsatzabgrenzung kann die Vergleichbarkeit beeinflussen. Eine geglättete Wachstumskurve ohne solche Erläuterungen ist keine saubere Analyse.

NEXIT bereitet die kaufmännischen Überleitungen mit Ihrem Finanzteam vor. Ein mandatierter Financial-DD-Spezialist untersucht sie nach seinem Prüfungsauftrag. Steuerliche und rechtliche Schlussfolgerungen werden mit den entsprechenden Fachpartnern abgestimmt.

Ergebnisqualität statt möglichst vieler Add-backs

Das nachhaltige Ergebnis soll die wirtschaftlich tragfähige Ertragskraft erklären. Dazu werden nicht nur belastende Sondereffekte betrachtet, sondern auch außergewöhnliche Erträge und notwendige Ersatzkosten.

Ein hypothetisches Beispiel:

Die Rechnung lautet 1,5 − 0,18 + 0,12 − 0,08 + 0,04 = 1,4 Mio. €. Ob ein Käufer jede Position akzeptiert, bleibt offen. Die Behandlung muss sachlich begründet werden. Eine weitere Bewertungsspanne wäre nur dann nachvollziehbar, wenn zusätzliche Annahmen ausdrücklich gezeigt werden.

Umsatzqualität nicht mit Etiketten verwechseln

Projektumsatz ist nicht automatisch „schlechter“ Umsatz. Wiederkehrende Erlöse sind nicht automatisch sicher. Prüfen Sie Deckungsbeitrag, Vertragsbedingungen, Kündigung, Leistungspflichten und Kundenentwicklung.

Eine geeignete Umsatzanalyse trennt Kundenbestand, neue Kunden, Preiseffekte, veränderten Leistungsumfang und Einmalprojekte. Gleichen Sie diese Sicht mit dem Finanzbestand ab. Wenn die Kundentabelle andere Summen zeigt, braucht es eine Überleitung und keine kommentarlos abweichende Zahl.

Working Capital über die Zeit verstehen

Untersuchen Sie Forderungen, Vorräte und operative Verbindlichkeiten im vereinbarten Umfang. Monatswerte zeigen Saisonalität besser als ein einzelner Bilanzstichtag. Ergänzen Sie Alterung und ungewöhnliche Positionen: überfällige Forderungen, obsoleter Bestand oder vorgezogene Lieferantenzahlungen.

Ein normalisierter Betriebsmittelbedarf ist keine beliebige Optimierungszahl. Er soll zum Geschäftsmodell und vereinbarten Kaufpreismechanismus passen. Ein Verkäufer, der kurz vor Vollzug Zahlungen zurückhält, kann zwar den Bankbestand erhöhen, schafft damit aber nicht automatisch zusätzlichen wirtschaftlichen Wert.

Schuldenabgrenzung und Doppelzählungen prüfen

Der bilanzielle Ausweis beantwortet nicht allein, welche Position im Kaufvertrag als Net Debt behandelt wird. Neben Finanzkrediten können weitere Positionen diskutiert werden. Entscheidend sind Definitionen, wirtschaftlicher Hintergrund und konsistente Behandlung.

Führen Sie ein Abgrenzungsregister: Position, Betrag, bilanzielle Behandlung, vorgeschlagene Kaufpreiszuordnung und offene Gegenargumente. Eine Verpflichtung darf nicht ohne Prüfung gleichzeitig über niedrigeres EBITDA, zusätzliche Schulden und einen weiteren Preisabschlag mehrfach berücksichtigt werden.

Vom EBITDA zur Finanzierung

EBITDA ist kein frei verfügbarer Cashflow. Berücksichtigen Sie Betriebsmittelveränderung, Investitionen, Steuern, Zinsen und gegebenenfalls weitere Zahlungsströme. Welche Cash-Conversion-Kennzahl verwendet wird, muss ausdrücklich definiert werden. Eine universelle Mindestquote für alle Branchen ist wenig aussagekräftig.

Der Plan muss deshalb GuV, Bilanz und Liquidität verbinden. Ein wachsendes Unternehmen kann trotz positiver Ergebnisse zusätzliche Finanzierung benötigen. Dies ist besonders relevant, wenn ein Managementnachfolger den Erwerb aus künftigen Zahlungsüberschüssen finanzieren will.

Ein Cashflow-Test zeigt, wo das Geld gebunden wird

Setzen wir das oben illustrativ bereinigte EBITDA von 1,4 Millionen Euro fort. Angenommen, im betrachteten Jahr müssen zusätzlich 250.000 Euro im operativen Working Capital gebunden werden. Es fallen 300.000 Euro zahlungswirksame Investitionen und 200.000 Euro Ertragsteuerzahlungen an. Vereinfachend verbleiben 650.000 Euro vor Zinsen, Tilgungen, Ausschüttungen und weiteren hier nicht modellierten Zahlungsströmen.

Damit ist weder eine Kreditrate noch ein tragfähiger Kaufpreis bestimmt. Die Rechnung zeigt zunächst nur die Brücke zwischen Ergebnis und Finanzierungsspielraum. Wenn eine Erwerbsfinanzierung diesen Betrag bereits vollständig beanspruchen würde, fehlte in diesem Modell noch ein Puffer für Abweichungen. Käufer, Finanzierungspartner und Fachberater müssen deshalb einen konsistenten Plan prüfen, statt einen frei gewählten EBITDA-Anteil als Tilgungsfähigkeit anzusetzen.

Ein gesondertes Abweichungsszenario könnte zeigen, was passiert, wenn die zusätzlichen 250.000 Euro Betriebsmittel nicht zum Jahresende zurückfließen oder die geplante Investition früher bezahlt werden muss. Die Höhe einer notwendigen Reserve lässt sich erst aus den konkreten Zahlungszeitpunkten ableiten.

Forderungen und Vorräte an ihren Ursachen untersuchen

Eine Altersliste ist ein Ausgangspunkt, kein fertiges Urteil über Werthaltigkeit. Bei überfälligen Forderungen braucht der Prüfer den Zusammenhang: vereinbartes Zahlungsziel, erbrachte Leistung, Reklamation, Teilzahlungen und aktuelle Kommunikation. Eine verspätete Zahlung nach üblichem Kundenprozess ist anders zu untersuchen als eine bestrittene Rechnung. Die bilanzielle Bewertung bleibt eine fachliche Entscheidung.

Bei Vorräten helfen Bewegung, Reichweite, physischer Zustand und Verwendung im aktuellen Leistungsangebot. Ein seit Monaten unveränderter Bestand kann ein notwendiges Ersatzteil oder ein nicht mehr verkäufliches Produkt sein. Die bloße Zahl „älter als zwölf Monate“ beantwortet diesen Unterschied nicht.

Dokumentieren Sie die Untersuchung so, dass sie in die Planung zurückführt. Erwartete Abschreibungen, künftige Beschaffung und tatsächliche Liquiditätswirkung sind unterschiedliche Größen. Derselbe Befund darf nicht ohne Begründung an mehreren Stellen als vollständiger Verlust erscheinen.

Eine Datenlücke bewusst begrenzen

Nicht jedes kleinere Unternehmen besitzt rückwirkend jede gewünschte Analyse. Wenn historische Projektmargen fehlen, sollte die Vorbereitung keine scheinbar exakte Zeitreihe erfinden. Klären Sie stattdessen, welche Ausgangsdaten verfügbar sind und welche belastbare Rekonstruktion möglich ist.

Eine begrenzte Stichprobe kann beispielsweise zeigen, wie Stunden, Fremdleistungen und Rechnungen für ausgewählte Aufträge zusammengeführt werden. Sie beweist nicht automatisch die Profitabilität des gesamten Portfolios. Beschreiben Sie Auswahl, Zeitraum, Abdeckung und Grenzen; der DD-Spezialist entscheidet, welche weitergehende Untersuchung für seinen Auftrag erforderlich ist.

Für die laufende Nachfolgevorbereitung ist die Lücke zugleich eine Umsetzungsaufgabe. Definieren Sie eine künftig nutzbare Projekt- oder Kundenrechnung, testen Sie deren Abstimmung zum Hauptbuch und benennen Sie die Person, die sie fortführt. So entsteht eine Verbesserung der Steuerungsgrundlage, ohne vergangene Genauigkeit vorzutäuschen.

Drei Brücken vor dem Käufergespräch

Können Sie berichtetes und bereinigtes Ergebnis verbinden, den Weg vom EBITDA zur Liquidität erklären und jede Kaufpreisposition eindeutig abgrenzen? Stellen Sie diese drei Rechnungen mit Quellen und offenen Annahmen zusammen. Was dabei nicht aufgeht, gehört vor dem Käuferprozess auf die gemeinsame Arbeitsliste von Finance und Fachberatern.